LTC銷售流程咨詢 | 一文讀懂華為流程管理,學習華為LTC變革精髓!

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時間:  2020-09-27 瀏覽人數:  0

摘要:

  所有企業都希望通過重新打通流程,甚至是進行流程化組織建設來推倒部門墻。大家的認識都很統一,但最終大部分企業都雷聲大雨點小:一是難有組織保障,跨部門的流程建設需要強大的組織資源和執行力;二是思想不足思路不對,以為做個流程圖就可以象自來水一樣流淌了;三是因為利益問題可能受到一些部門的阻撓。

  一、前言

  華為從2萬元的小公司發展目前年收入超7000億的優秀企業,持續管理創新變革及流程再造是其成功的關鍵因素(大大小小的流程變革項目上百個,所花費的咨詢顧問費用也接近300億)。任正非說過,“華為到目前,優勢就在于管理和人才,而企業管理歸根結底就是流程的管理,就是讓業務在以客戶為中心的高效的流程上面跑”,因此企業的管理流程重要性不言而喻。

  其實每個企業都應努力達到這樣的目標:構建出優秀的銷售組織能力,未來企業項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性,而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。

  新員工入職,只要經過新的銷售體系培訓,并按照銷售流程去進行項目運作,那么可達到資深老銷售的水平,確保一定的項目成功率。(不再像過去,如果資深老銷售離職,就會嚴重影響業績,從而實現“鐵打的營盤流水的兵”,銷售組織體系和流程足夠成熟,人員流動對業績沖擊變小)。

  任正非先生一直強調客戶、流程與績效是企業管理中最重要的三件事。事實上,華為導入咨詢公司的一個重點就是“流程管理”。在過去的近20年中,華為通過以業務為導向的流程管理體系,大大提升了整體運營效率,取得了舉世矚目的成績!

  華為公司提倡流程化的企業管理方式,任何業務活動都有明確的結構化流程來指導,流程建設把所有人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來。

  首先,大家要明白 流程是通過一系列可重復、有邏輯順序的活動,將一個或多個輸入轉化成明確的、可衡量的輸出。人體本身就是一個非常完美無瑕的流程,無論哪一個環節出現問題,人體都會感覺不適,影響大家的日常生活。

  流程是通過一系列可重復、有邏輯順序的活動,將一個或多個輸入轉化成明確的、可衡量的輸出。從本質上來說,流程是組織創造的機制。從本質上來說,流程是組織創造的機制。

  華為公司提倡流程化的企業管理方式,任何業務活動都有明確的結構化流程來指導,通過流程建設把所有人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來。

  二、華為鐵三角在LTC主流程里如何定位和運作

  在整個主流程里,“鐵三角”是核心角色,從頭到尾作為面向客戶、以客戶為中心的核心組織進行緊密合作,確保項目質量。一般來說“鐵三角”的其中一角AR(客戶經理)擔任這個團隊的Leader/項目經理,其他兩個角色SR(解決方案經理)和FR(交付經理)做輔助。

  當然,在整個流程運作過程中,三個角色的投入及作用在不同階段會有所不同,例如在ML(Manage Lead)管理線索階段,客戶經理作用非常關鍵,Ta要拓展客戶關系來培育、啟動運作項目。

  其他兩個角色SR和FR進行輔助;到了MO(Manage Oportunity)管理機會點階段,重點是要拿出有競爭力的解決方案去引導標書并投標等,顯然解決方案經理在這階段工作很多很關鍵,所以這個階段往往SR會牽頭張羅事情,AR客戶經理會繼續拓展、夯實客戶關系來支撐項目支撐,FR交付經理配合SR輸出解決方案;到了MCE(Manage Contract Execution)階段,合同已經簽下,開始交付,這時FR就會變成這個團隊的牽頭人,AR和SR進行配合。

  三、流程管理的核心:流程要反映業務

  華為的流程管理借鑒了業界領先的實踐,總結自身流程運作管理后,整理出一套全球流程管理的規則和制度。流程要反映業務的本質,尤其是完整系統地反映業務的本質,業務中的各關鍵及其管理不要在流程體系外循環,基于流程建設的管理體系(IPD/LTC/ITR),是一個運營系統,是一個業務操作系統。

  流程管理是按業務流程標準,以目標和顧客為導向的責任人推動式管理。處于業務流程中各個崗位上的責任人,無論職位高低,行使流程規定的職權,承擔流程規定的責任,遵守流程的制約規則,以下道工序為用戶,確保流程運作的優質高效。

  建立和健全面向流程的統計和考核指標體系,是落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。顧客滿意度是建立業務流程各環節考核指標體系的核心。提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平。

  華為的流程管理要求不斷適應市場變化和公司事業拓展的要求,因時而變,因事而變,對原有業務流程體系進行簡化和完善。

  四、華為的LTC系統

  LTC(Lead To Cash)從線索到匯款、端到端貫穿公司運作的主業務流,承載著公司最大的物流、資金流和人力投入,LTC是公司級面向客戶的主業務流程之一。

  LTC流程是從營銷視角建立的 “發現銷售線索-培育線索-將線索轉化為訂單-管理訂單執行/匯款”,端到端的流程。LTC流程不是簡單的流程優化,是從客戶視角出發的業務流程重構,保證重構成功的核心要素包括以下三個方面:

  1、深刻理解客戶業務流程,并以此為基礎匹配本業務單元(組織)的業務流程;

  2、流程變革方法論正確,“鐵三角”模型是保證流程變革成功的法寶;

  3、組織架構和績效考核指標根據重構后的業務流程做相應調整,為流程運作提供支持。

  華為LTC銷售流程變革項目就是一個典型的案例,其經驗值得各企業參考。其基本方法是,梳理并再造銷售流程,并且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到流程當中,同時還會組織很多場銷售能力賦能培訓,并提供相應的工具和模板,使得企業獲得的不僅是“生硬而冷冰冰”的新銷售流程,而是整個銷售體系升級(包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等)。

  既然企業的有效管理需要流程來牽引、承載和落實,那么如何設計高效的以客戶為中心的運作流程? 如何從職能型組織轉變到流程型組織?持續管理變革應該怎么做?

  五、解決問題的方法和三大業務主流

  做事的方法是:先找到問題,然后找到根因,再找到解決措施,最后要關閉。核心就是一個:還原這個事情的本質,還原以后該是誰的,就是誰的。循此道理:流程的核心是要反映業務的本質。

  比如,沒有IPD,A產品的東西(經驗教訓等)就不能制度化地傳遞給B產品,這就是管理的系統缺失,如果我們把管理的系統缺失補上了改進了,提升就很快了,就不會重復犯錯,成本就降低了。

  一個公司就三件大事:

  ● 第一件把產品開發出來,產品從有概念開始,到面市;

  ● 第二件是把產品變現,要有客戶買,形成訂單,發貨、安裝、驗收、回款;

  ● 只有上帝做的東西才沒問題,當時沒問題,時間長了也有問題:客戶有這樣那樣的需求,產品要不斷地改進升級。

  因此,有了第三件事情,網上有問題,發生了,就要解決,然后關閉。某代表處的問題解決了叫“解決”,全球此類問題都根治了才叫“關閉”!

  這三件事情對應三大業務流,這三大業務流有起始終止,對應三個系統(IPD/LTC/ITR),還要有相應的組織去適配(不僅是流程IT),也要和客戶去匹配,很多訂單要和客戶去對接。

  日復一日,年復一年,簡單、海量、重復的工作怎么去做更好?就是先要把它流程化,模板化,固化下來,最后采用IT支撐。公司三大業務流,日復一日,一年運行下來,就形成了公司的業績:財務三張表。

  六、業務、業務流、流程、組織以及客戶之間的關系

  流程反映業務的本質,尤其是完整系統地反映業務的本質。業務中的各關鍵要素及其管理不要在流程體系外循環。基于流程建設的管理體系(IPD/LTC/ITR),是一個運營系統,是一個業務操作系統(Business Operation System),其中最重要的是落實到組織中,就是流程化的組織建設和運作。構建公司的流程體系就是構建公司的運營系統,是要在流程中把質量、運營、內控、授權、財經的要素放到流程中去,一張皮運作。

  業務是以客戶為中心的,業務流也是從客戶中來,到客戶中去。為什么流程要改進,一上流程就要不斷改進?為什么流程改進一小步,績效能改進一大步?就像火車,我們平時感覺不到它對現代化的貢獻,但是十年下來,有火車比沒有火車的時候效率更快。

  流程建設了之后,其實形成了一個系統。這樣一個從客戶中來,到客戶中去,成就客戶價值的業務流,通過系統高效低成本地承載了實現了,不就是“以生存為底線、以客戶為中心”嗎?我們的業務流都瞄準著給客戶解決問題、實現客戶價值,正是“以客戶為中心”的最好體現。基于此系統再不斷去改。

  七、怎樣進行流程管理?流程管理系統建設的關鍵問題

  LTC現在的TOP3問題是:

  (1)沒有統一認識:

  (2)沒有一個SA組織:LTC一定要有一個常設總體架構組。這個總體架構組是什么呢?就是一群瞎子摸象,但每個瞎子的頭銜都是SA,其目標是共同拼出一頭真正的大象,而不是以前瞎子們那樣無價值的爭吵。

  SA的組織職責是用全局和頂層視角,看LTC總體架構是什么,該怎么做。誰做到過呢?北電、朗訊、阿爾卡特等都沒有做好,只有愛立信做到了。關鍵是:要用組織的方式發育公司SA的核心職能,一群SA去吵,吵的目標不是以前那樣互相不買賬,而是建設性地吵出一個LTC總體架構1.0版本,拼成一個藍圖(美國憲法吵了116天),然后版本2.0、3.0地往下走。

  業務贏家就是流程責任人

  ● LTC中誰的業務比重最大,誰就是最大股東,誰就成為OWNER;

  ● 或者在他們上面加一個更高的領導成為OWNER,他對這個業務流要較為熟悉。

  八、華為客戶關系管理與流程變革

  華為營銷體系的運作與管理,是圍繞企業的核心價值“以客戶為中心”來構建和展開的,體現了我們對于營銷業務本質的認知。

  1、正確的選擇客戶

  以客戶為中心最核心的,是選擇到正確的客戶。沒有哪一家企業可以服務市面上的所有客戶,所以在企業資源有限的情況下,必須首先進行客戶選擇,客戶必須與企業發展的戰略方向與愿景相匹配。這個是最應該引起大家思考的,你的客戶究竟是誰,你對客戶的價值是什么,客戶對我們的價值是什么。如何選擇并經營客戶資產,為企業的未來提供支撐,需要在課程中共同探討。

  2、找到最合適的服務方式

  華為理解的為客戶提供服務的最優方式就是把服務過程流程化運作。“流程是業務的最佳路徑,以及保障我們能夠行走在最佳路徑上的能力的集合”,以營銷體系著名的LTC流程為例,LTC是華為業務的最佳實踐與埃森哲的質量管理體系相結合,所以LTC流程是質量管理體系,我們把業務驅動進管道,用質量工具與方法進行管理。

  對于企業而言,所有的事情可以分為兩類,一類是突發事件,一類是例行的事情。突發的事情要人去處理,這里就是管理者發揮價值的時候,而例行事情的管理則交給流程。當我們不斷的把優秀業務實踐固化到流程里面,并且把所有的業務風險與缺陷在流程中進行管控與預防以后,我們的管理能力就會越來越強大。

  3、用好合適的人,構建面向客戶的鐵三角組織

  中國有句俗話叫事在人為,正確的做事方法與合適的人就像一個硬幣的兩面,是缺一不可的。這方面最大的變化是觀念的變化,對于組織與個體都必須了解自己對于企業的核心價值是什么,沒有核心價值的個體和部門都會被逐步邊緣化。

  這就要求我們跳出部門,從整個價值創造的過程來審視自身的價值,人是服務于業務的,沒有業務,人與組織就失去了存在的基礎,各職能部門需要從原先的管控型組織向資源服務型組織轉身,業務對于資源部門的要求是,要能夠在企業發展的各個階段,提供足夠數量和能力的人才,所以我們把職能部門向“資源中心、能力中心、服務中心”轉變。

  組織能力建設與人才培養可以換一個思路,雖然諸葛亮難得,但是臭裨將還是好找的,我們著重培養臭裨將,用工匠精神打造最專業的裨將,也就是華為的鐵三角組織,把人才模式從通才向專才模式轉變。

  4、為客戶提供最優價值

  一個企業需要思考的是能夠長久生存的基礎是什么?是給你選擇的客戶能帶來什么樣的價值。客戶為什么要選擇你?忠誠于你,不離不棄?這需要我們長期規劃我們的解決方案能力。解決方案的核心是什么?用四個字來總結就是“價值主張”,你為何如此與眾不同?

  我們很多企業這方面的能力太弱,很多提供的產品與方案只是解決了客戶能用,但是獨特價值在哪里?我們說不清楚,只能靠客戶關系,靠品牌,靠商務去硬沖,沒有把我們的綜合實力歸結到為客戶創造價值的本質上來。

  解決方案的價值主張要靠企業的兩個核心能力來支撐,沒有這兩個能力的解決方案就是自嗨,自欺欺人。如何構建支撐企業價值主張的客戶洞察能力與競爭對手管理能力,是企業迫切需要解決的問題。


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